Task force, un concepto estraño para os países latinos.

Sí, hoy la entrada está escrita en galego:


Cando un goberno dun país con pouca tradición en investigación quere apostar pola mesma sempre comete o mesmo erro: crear una estructura administrativa que coloca no escalón máis baixo o investigador, tan baixo que normalmente nin sequera está de todo dentro da estructura. Me refiro a eses investigadores con contratos por obra e servizo moitas veces nen tan sequera con correo electrónico da institución.


Unha estructura jerárquica mantense polo algoritmo “Quen obedece non se equivoca”. Esta premisa é nociva para un bo ambente de investigación que require: liberdade, responsabilidade e creatividade. A liberdade e a creatividade é algo que nin sequera fai faia explicar, é algo intuitivo, pero ¿Responsabilidade?, pois si, o burócrata non quere responsabilidade, quere acatar órdenes que o liberen da posibilidade de equivocación. Se ademáis, a estructura jerárquica administrativa se pon a si mesma por riba no organigrama ¿Quén toma as decisións? ¿O científico reputado con capacidade de liderazgo ou o burócrata?. Obviamente o burócrata que impón o seu estilo, que obriga a que as tarefas de investigación se preguen as necesidades burocráticas. Ninguén pensa no obxetivo final, todo o mundo se adapta a cumprir cos mecanismos de control “finamente” burocráticos.


Unha das maiores contribucións da cultura anglosaxona o mundo é o “Task Force”. Este xeito de organización baseado en grupos pequenos, temporáis, ben cohesionados, dirixidos por alguén con moita experiencia que ten total liberdade e autonomía operativa é estudada por moitos pensadores como un exemplo de éxito organizativo, entre eles o psicoanalista Jaques Lacán, que alababa as suas virtudes.


Exemplos de task forces:

A Raíña de África é un bo exemplo de “task force”: un mariñeiro de auga doce bébedo e unha misioneira propoñense e consiguen afundir un barco de guerra alemán que domina un lago de África.

Bletchley Park e outro exemplo de “task force”. Os ingleses conscintes de que tiñan que descifrar a poderosa máquina de encriptado alemana Enigma durante a Segunda Guerra Mundial déronlle liberdade total os expertos para lograr o seu obxetivo. Podían contratar a quen quixeran, mesmo se fosen persoas sen coñecemento matemático, pero que fosen boas resolvendo crucigramas. En Bletchley Park non so consiguiron descifrar a máquina Enigma acelerando o fin da guerra en dous anos senon que se puxo os baseamentos para o desenrolo da informática.

Eu fun contratado do programa Isidro Parga Pondal da Xunta de Galicia e agora estou contratado polo programa Prometeo do Goberno Ecuatoriano. Os dous programas coxean nos mesmo puntos. O déficit non é o diñeiro, as instalacións ou os aparatos. O principal déficit é non poñer aos investigadores no punto central da organización. Se construen estructuras administrativas, constituídas, normalmente, por funcionarios, e os investigadores se integran nesas estructuras de xeito temporal e con contratos de obra e servicio. Por exemplo, os contratos Prometeo non contemplan vacacións, cotización para a xubilación e por suposto nen falar de seguro de desemprego. Son programas que pagan o soldo do investigador pero non proporcionan os medios económicos para que éste desenvolva a sua investigación. O investigador queda exposto a unha situación estrana e dependente de outro científico senior que o final vai ser o beneficiado real deste tipo de contratos. Para desenvolver unha investigación, alomenos no eido da biomedicina necesítanse o soldo do investigador, diñeiro para reactivos e aparatos, e ademáis un ambente propicio, permitir que o traballo do investigador sexa avaliado por pares e non por un baremos ríxido preconcebido. Unha das contradiccións neste tipo de contratos é que te animan a que pidas proxectos pero a duración dos proxectos son maiores que a do teu contrato, co cual o que acabas é conseguindo diñeiro público para un científico senior que de outro xeito non podería concurrir a esas axudas.


Cómo poderíamos facelo mellor? din os expertos que en Europa non temos un “Silicon Valley” non porque non teñamos talento ou financiación que a temos senon que falta unha auténtica cultura que propicie a aparición dunha comunidade deste tipo. A cultura é a do task force: xuntar temporalmente talento e dotarlles de autonomía operativa e deixar que sexan os expertos os que tomen as decisións. E se non entregamos productos unha patada no cu. Queremos correr o risco, non somos quen de pensar “quen obedece non se equivoca”. Estes expertos sinalan que debemos de admitir o fracaso como parte da aprendizaxe ou o que é o mesmo: non debemos de ter medo de equivocarnos e atrevernos a innovar e a crear. Polo pronto debemos de cambiar o noso xeito de tratar o capital humano, e xa despois...