Task Force y la autonomía operativa

En la administración la estrategia es "quién obedece no se equivoca" y lo normal es tener alergia a tomar iniciativas y responsabilizarse de algo. El exponente mayor de esta forma de ser es la ministra de Salud, Ana Mato, que no se da por enterada de que ella es "la responsable" de la cadena de errores en la gestión de la crisis del ébola

Los anglosajones han creado un concepto, el task force, que permite escapar de los algoritmos “quien obedece no se equivoca” y "Balones fuera". El task force es una unidad de organización en la que los expertos tienen toda la libertad y toda la responsabilidad. Se les juzga en función de los resultados. Un ejemplo de task force son los comandos militares: grupos pequeños, bien cohesionados, dirigidos por alguien capaz al que se le da toda la autonomía operativa para que el lider juzgue y tome decisiones por si mismo en función de su experiencia y de su contacto directo con el campo.

La victoria de Alejandro Magno sobre Darío el persa es un ejemplo de como una fuerza militar menor puede vencer a una mayor si está bien cohesionada. Esta victoria es un ejemplo de la supremacía militar de "ciudadanos" frente a "subditos", la victoria de la responsabilidad personal frente al "quien obedece no se equivoca". Alejandro puso a sus soldados en cuña y se dirigieron a galope hacia Dario que iba engalanado en un carro y era fácilmente distinguible en medio de sus tropas. Las tropas de Darío cuando vieron que los griegos avanzaban a galope fueron discretamente echándose a un lado de manera que abrieron un pasillo hacia donde estaba Darío. Darío cuando vio que los griegos se echaban encima de dió a la fuga. Los subditos de Darío, aquellos que sólo estaban acostumbrados a recibir órdenes, cuando vieron que su lider se daba a la fuga también ellos se dieron a la fuga. Resultado: Alejandro con una fuerza menor desbarató todo un imperio.

Un ejemplo de task force es la película “La Reina de África” de Humphrey Bogart y Katharine Hepburn. Un marinero de agua dulce borracho y una misionera solterona logran hundir un barco de guerra alemán en un lago de África. A primera vista es una misión suicida, pero los protagonistas son capaces de tomar las decisiones pertinentes para hundir exitosamente al barco alemán.

Un ejemplo de task force es la película “La Reina de África” de Humphrey Bogart y Katharine Hepburn.

Otro ejemplo de task force es Bletchey Park. Conscientes de que tenían que descifrar la poderosa máquina de encriptado Enigma alemana, los ingleses crearon de la nada un formidable equipo de matemáticos que en su empeño por resolver el encriptado de Enigma crearon uno de los primeros computadores de la historia basado en código binario. De nada le sirvió a Erwin Rommel su genio militar porque sus comunicaciones eran interceptadas y desencriptadas por aquellos genios de Bletchey Park y por tanto sus estrategias eran desveladas en tiempo real. Fueron los genios que trabajaron el Bletchey los que organizaron la estructura a placer, a demanda de sus necesidades y el resultado fue espectacular dándole a los anglosajones una ventaja considerable en el mundo de la computación que todavía hoy detentan.

En Blechley Park los ingleses desarrollaron en un tiempo record el primer computador basado en código binario que ahorró dos años de duración de la II Guerra Mundial. La organización en Bletchley Park corrió a cargo de expertos sin intervención de mandos del ejército o de políticos.

Para que una empresa científica funciones necesitamos una estructura de task force. Las decisiones las debe de tomar un científico con experiencia y capacidad de liderato. Los funcionarios, los administrativos deben ser personal de apoyo. Al proyecto se le debe de juzgar no mes a mes, sino por producto logrado. Las decisiones sobre en qué se debe de gastar el dinero deben recaer sobre la persona a cargo del proyecto y no debe de haber compartimentos estancos del tipo: tanto dinero para este concepto, tanto para este otro. El dinero debe ser administrado por el líder del proyecto.
Cuando un político quiere crear ciencia en donde antes no la había lo primero que se crea es una estructura administrativa. Esta estructura se arroga todo el poder y es aquí en donde empiezan a ir las cosas mal. Una estructura de poder propicia la máxima de “quien obedece no se equivoca”. En vez de darle la libertad y la responsabilidad al investigador principal y dejar que su trabajo sea juzgado por pares lo que se hace es controlarlo, darle el dinero en compartimentos estancos, temporales, para que la investigación se ajuste al sistema administrativo y no al revés. Pero no hace falta que me extienda. Ya está el chiste de los remeros para explicar de manera graciosa este desatino: http://www.todohumor.com/humor/chistes/competicionderemodeempresas/

La situación de la ciencia y el chiste alcanza el mayor paralelismo al final del mismo cuando se decide que el remero sería de contratación externa. Los trabajadores de la estructura administrativa suelen ser personal de plantilla fija, cuando no funcionarios. Esto contrasta con el régimen laboral del investigador que suele estar contratado por “obra y servicio”.

En 1982 durante la guerra de las Malvinas los argentinos enviaron un comando a poner bombas lapa bajo los barcos de la Royal Navy en Gibraltar. Pudieron haber hundido dos barcos, pero finalmente no hundieron ninguno y acabaron detenidos. Esta anecdota militar se cuenta en el documental de TVE "Operación Algeciras". El lider del comando explica porqué fallo la operación: no contaban con autonomía operativa.

Os dejo con el chiste:

Cuentan las crónicas que en 1.994 se celebró una competición de remo entre dos equipos, uno compuesto por trabajadores de una compañía española, y el otro por sus colegas de otra empresa similar japonesa. Se dio la salida y los remeros japoneses se empezaron a destacar desde el primer momento. Llegaron a la meta y el equipo español lo hizo con una hora de retraso sobre los nipones. De vuelta a casa, la Dirección se reunió para analizar las causas de tan bochornosa actuación y llegaron a la siguiente conclusión:...

- Se ha podido observar que en el equipo japonés había un jefe de equipo y diez remeros, mientras que en el español había un remero y diez jefes de equipo. Por lo que para el año próximo se tomarán las medidas adecuadas.

En el año 95, se dio de nuevo la salida y nuevamente el equipo japonés se empezó a distanciar desde la primera remada. El equipo español llegó esta vez con dos horas y media de retraso sobre el nipón. Dirección se volvió a reunir después del sonado rapapolvo de Gerencia para estudiar lo acaecido, y vieron que este año el equipo japonés se compuso nuevamente de un jefe de equipo y diez remeros, mientras que el español, tras la eficaces medidas adoptadas el año anterior, se compuso de un jefe de equipo, dos asesores de gerencia, siete jefes de sección y un remero. Por lo que tras un minucioso análisis, se llega a la siguiente conclusión:
- EL REMERO ES UN INCOMPETENTE.

En el año 96, como no podía ser diferente, el equipo japonés escapó nada más darse la salida. La trainera que este año se había encargado al departamento de nuevas tecnologías, llegó con cuatro horas de retraso. Tras la regata y, a fin de evaluar los resultados, se celebró una reunión de alto nivel en la cuarta planta del edificio de la central, llegándose a la siguiente evaluación:
- Este año, el equipo nipón optó una vez más por una tripulación tradicional, formada por un jefe de equipo y diez remeros. El español, tras una auditoría externa y el asesoramiento especial del departamento de organización, optó por una formación mucho más vanguardista, que se compuso de un jefe de equipo, tres jefes de sección con plus de productividad, dos auditores de Arthur Andersen, cuatro vigilantes jurado que no quitaban ojo a un único remero, al que habían amonestado y castigado quitándole todos los pluses e incentivos por el fracaso del año anterior.

Tras varias horas de reuniones, se acordó que:
- En la regata del 97, el remero sería de contratación externa.
No obstante, a partir de la vigesimoquinta milla marina, se ha venido observando cierta dejadez en el remero de plantilla, que roza el pasotismo en la línea de meta.